Sådan forebygger akutafdelingen i Viborg forråelse: ”Arbejdet er aldrig færdigt. Det kræver opmærksomhed hver dag”

Forråelse kommer typisk i medierne, når det er gået for vidt. Det kan være omsorgssvigt eller decideret vold mod borgere eller patienter. Men forråelse behøver ikke at være så synlig. Den kan også lyde som et opgivende ”hun gør det bare for at få opmærksomhed” eller som nedladende humor.

For ti år siden gik ledelsen en runde på akutafdelingen i Viborg og lagde mærke til, at personalet ofte mødte de psykiatriske patienter med afmagt. Når en genganger kom ind ad døren, lød det: ”Ej, nu kommer han igen.”

”Udsat for de forkerte omstændigheder, kan vi alle blive forråede. Det handler ikke om, at vi er dårlige mennesker, men om vilkår og omstændigheder, der skubber os i en uheldig retning, uden at vi nødvendigvis opdager det selv,” siger chefsygeplejerske Trine Agerskov.

Derfor fik medarbejderne ingen reprimande. Ledelsen ændrede i stedet den måde, afdelingen talte om patienterne på. De patienter, der kom igen og igen, hed ikke længere svingdørspatienter, men VIP – very important patients.

Trine Agerskov sammenligner det med at flyve. Hvis man ofte flyver med det samme flyselskab, bliver man måske opgraderet til business class og får et glas champagne.

”Når de nu kommer så tit, så må de da have brug for noget helt særligt. Derfor skal vi skræddersy noget til dem,” siger hun.

Ideen til løsningen kom fra en psykiatrisk patient. Dengang var akutafdelingen delt i to afsnit på hver sin etage. Hvis patienten havde selvskadet, kom hun på det ene. Hvis hun havde taget en overdosis, kom hun på det andet.

”Vi spurgte hende, hvad der var svært for hende, og hun sagde, at det var at møde nye mennesker. Og så tænkte jeg: Vi gør det ikke nemt for hende. Hun kunne i teorien møde 110 forskellige sygeplejersker,” fortæller Trine Agerskov.

Derfor besluttede ledelsen, at hun altid skulle tale med de samme sygeplejersker. Hun blev afdelingens første patient med en POP – en patientorienteret plan.

Personalet spurgte hende også, hvad hun gerne ville tale om. Det var ikke selvskaden, for den talte hun om i psykiatrien. Hun ville tale om sine kæledyr.

”Det var en kæmpe lettelse for os at forstå, at det ikke var os i Akutafdelingen, der kunne eller skulle fikse den bagvedliggende selvskade her og nu. Vores roller er i højere grad at hjælpe dem med den akutte skade og møde dem som hele mennesker, mens vores kolleger i Psykiatri har fokus på det bagvedliggende og hjælper gennem længerevarende forløb,” siger Trine Agerskov.

Vi kommer langt med to kopper kaffe

I dag har 76 patienter en POP. Planen bliver lavet sammen med patienten, mens der er ro på.

”Vi taler med patienterne i fredstid om, hvad de har brug for, og så skriver vi det ind i POP'en,” siger hun.

Planen beskriver, hvad der skal til, for at den enkelte patient får et godt forløb. Det kan være, at døren ud til gangen skal være lukket, at patienten skal have sin telefon og sine høretelefoner med støjreduktion, eller at hun skal have en tyngdedyne på 7 kilo. Det kan også være så enkelt som tomatsuppe eller to kopper kaffe.

”Det er jo ikke et hotel. Men vi kommer langt med to kopper kaffe. Det kan være med til at berolige patienterne og give dem en bedre oplevelse, samtidig med, at vores medarbejdere får bedre mulighed for at håndtere en svær situation,” siger hun.

En POP kan også beskrive, hvad personalet ikke må. Hun nævner en patient med et misbrug som eksempel. Når hun kommer ind og er påvirket, vil hun gerne have ekstra smertestillende. Men når hun igen er ved sine fulde fem, bliver hun ked af det, når personalet har givet efter. Derfor står der i hendes POP, at personalet skal sige nej. Ingen må afvige fra planen.

”Før startede vi forfra ved hver indlæggelse. Nu kan vi med POP'en skrive det ind på tværs af indlæggelser og afdelinger – også somatik og psykiatri, hvilket betyder, at vi sparer tid og kræfter ved ikke at skulle tage stilling til den samme patient igen og igen, Og for den enkelte medarbejder betyder det, at vi ikke bliver udtrættet og kommer i risiko for forråelse på samme måde,” siger Trine Agerskov.

Den enkelte medarbejder skal altså ikke selv træffe den svære beslutning. Den er allerede truffet.

”Nu kan medarbejderne lægge ansvaret for at løse det store billede fra sig. Man skal bare gøre, som vi har aftalt.”

Fra trafikulykke til klemt finger

Ledelsen er sikker på, at POP’en og en generel øget fokus på arbejdsmiljø har været med til at ændrer kulturen til det bedre.

Men ifølge Trine Agerskov bliver arbejdet med at forebygge forråelse aldrig færdigt. Det kræver opmærksomhed hver dag.

Det er de små tegn, ledelsen holder øje med. Trine Agerskov sidder selv med som lytter på morgenkonferencerne for at høre, hvordan personalet taler om patienterne.

”Man skal være opmærksom på de små tegn og handle på dem. Små problemer er nemmere at håndtere, end hvis det pludselig eskalerer,” siger hun.

Derfor forsøger ledelsen hele tiden at fange de små problemer systematisk.

Forråelse opstår nemlig, når medarbejderne bliver pressede. Ifølge Trine Agerskov kan det ske, hvis man har for travlt, står for meget alene eller ikke føler sig set og hørt.

”Hvis vi bliver pressede, kan det være den måde, man overlever på,” siger hun.

På en akutafdeling skal personalet kunne skifte hurtigt mellem meget forskellige patienter. Det kan flytte grænsen for, hvad man synes er alvorligt.

”Man har måske lige haft en alvorlig trafikulykke, hvor en er død, og familien skal sige farvel. Og så kommer der en med en finger, der er klemt i døren,” siger Trine Agerskov.

Ifølge Trine Agerskov kan man komme til at synes, at patienten med den klemte finger piver, og at det jo slet ikke er så alvorligt.

”I den situation kan det være svært ikke at blive irriteret. Men for patienten er det jo det, der fylder, og derfor vigtigt, at man også møder den patient med omsorg,” siger hun.

Viden kan gøre en forskel.

”Når man forstår, hvorfor folk gør som de gør, så er det også nemmere at imødekomme det. De gør det jo ikke for at genere en,” siger hun.

Og hun fremhæver derfor efteruddannelse som et vigtigt værktøj i kampen mod forråelse.

Kollegerne retter hinanden

Oversygeplejerske Marianne Hagen Holm kan også mærke en forskel fra for 10 år siden.

”Der er sket noget betydeligt bedre med vores arbejdsmiljø,” siger hun.

En del af forklaringen er, at ledelsen er tæt på medarbejderne.

”Vi har en synlig ledelse. Vores kontor ligger midt i afdelingen, og vi går i uniform ligesom de øvrige medarbejderne. De kan komme til os med stort og småt, og det gør de også,” siger Marianne Holm.

Ledelsens nærhed til medarbejderne gør det lettere for dem at opdage, når en medarbejder er fyldt op og har brug for støtte.

”Den enkelte medarbejder kan have brug for at tale med ledelsen, med en kollega eller med vores præst. Nogle gange sender vi dem til en psykolog. Det handler om at få tømt den mentale rygsæk,” siger Marianne Holm.

Ledelsen kan også lette presset på andre måder. En medarbejder, der er meget presset, kan fx få lov til at gå ned i tid i et halvt år eller blive aflastet i forhold til særlige opgaver i en periode.

“Så får vi vagterne og opgaverne dækket på en anden måde, for vi skal passe på medarbejderen,” siger hun.

”Det kan også være, at en medarbejder på en vagt giver udtryk for, at de ikke kan håndtere selvskadende patienter, så er det helt okay. Der er altid flere erfarne sygeplejerske på vagt, der kan tage over. Det er fuldstændig legalt at sige fra. Men det kan selvfølgelig ikke være hver dag, man ikke orker en bestemt patientgruppe, så er der noget, vi skal tale om.”

Det er dog ikke kun ledelsen, der sørger for at opretholde en bæredygtig kultur. Medarbejderne gør det også selv. Når en kollega siger noget upassende, går medarbejderne sjældent til ledelsen. Ifølge Marianne Hagen Holm retter de i stedet hinanden. For nylig oplevede hun det selv.

”Nogle sygeplejersker stod før konferencen og talte om en patient, og der blev sagt et ikke så pænt ord. Jeg gik ind i snakken og kunne høre, at der var en frustration. Og så sagde de selv: Nej, sådan taler vi heller ikke om patienterne. Og så blev samtalen helt anderledes,” siger Marianne Hagen Holm.

Kollegerne reagerer også hurtigt, hvis en ny medarbejder kommer fra en arbejdsplads med en anden kultur.

”Det kan være en ny medarbejder, der kommer ind og agerer uhensigtsmæssigt. Så fanger vi ret hurtigt, at det skal vi have talt om, for det er ikke den adfærd, vi gerne vil have. Og så bliver vedkommende socialiseret ind i vores kultur,” siger Marianne Hagen Holm.

Det er dog ikke kun medarbejderne, der kan blive ramt af forråelse.

”Man skal hele tiden huske, at det også kan ske for lederne. Ledere kan også blive forråede, hvis vi bliver presset, kan vi komme til at smitte andre. Derfor holder vi også øje med os selv, og hinanden ” siger Trine Agerskov.

Patienten først, medarbejderen altid

For ledelsen handler forebyggelse af forråelse også om at lytte til medarbejderne.

”Vi arbejder med patienten først og medarbejderen altid,” siger Trine Agerskov.

Derfor bliver løsningerne lavet sammen med dem, der skal bruge dem.

”Vi vil gerne lave løsninger, som er gode for medarbejderne. Derfor laver vi vores retningslinjer sammen med dem, der skal arbejde med dem,” siger hun.

Det er Marianne Hagen Holm enig i.

”Der er ikke modstand mod de bløde ting, som giver rigtig god mening for mange. Det er mere, hvis man går ud og siger, at fra i morgen skal I gå til højre i stedet for til venstre. Vi arbejder meget med, at det skal være meningsfuldt. Vi skal have folk med, for ellers har vi jo ingenting,” siger hun.

Endelig skal der være plads til at tale om det, der er svært. Afdelingen holder konferencer i alle faggrupper i løbet af formiddagen. Derudover har afdelingen i en prøveperiode på 1 år ansat en præst, der kommer to dage om måneden. Sammen med præsten taler personalet om det, de har oplevet, og om at have begået fejl.

Ifølge Marianne Holm er det vigtigt, at medarbejderne tør gå til nogle fx deres ledere eller kolleger, når de er pressede.

”Vi italesætter det ikke som forråelse. Vi taler om, at det er et vilkår, når man arbejder med høje følelsesmæssige krav,” siger hun.

Ledelsen taler altså ikke om forråelse, men om slid.

”Vi ser det som en slags arbejdsskade eller slitage. Vi er i et arbejdsmiljø med høj følelsesmæssig belastning, og det er det, vi hele tiden skal prøve at forebygge,” siger Trine Agerskov.

For Trine Agerskov er det netop samtalerne, der gør forskellen.

”Det gør en forskel, at vi insisterer på, at vi taler om de ting, der er svære på en konstruktiv måde og uden udskamning,” siger hun.